Khi các nhà đầu tư mạo hiểm quyết định, họ tập trung cẩn thận vào khía cạnh tài chính của doanh nghiệp. Liệu rằng công ty đó có một mô hình kinh doanh thú vị không? Và thị trường xác định đó lớn như thế nào? Kế hoạch tăng trưởng của công ty là gì? Họ thuê các chuyên gia đắt tiền và sử dụng các công cụ dữ liệu tiên tiến để trả lời những câu hỏi này và đảm bảo rằng mọi chi tiết tài chính đều có rõ ràng.

Nhưng khi nói đến việc đánh giá đội ngũ khởi nghiệp, cảm giác và trực giác tốt có xu hướng là công cụ chính được sử dụng. Đây là một cách tiếp cận tuyệt vời. Dữ liệu cho thấy rằng 60% công ty mới thất bại do các vấn đề với nhân sự.

Điều gì tạo nên một nhóm khởi nghiệp thành công?

Câu trả lời phổ biến là nhờ kinh nghiệm khởi nghiệp trước đó, kiến thức sản phẩm và kỹ năng công nghiệp dự đoán sự thành công của một công ty mới. Nhưng liệu kinh nghiệm trước đó có đủ để một nhóm làm việc tốt với nhau không? Một nghiên cứu gần đây về 95 nhóm khởi nghiệp mới ở Hà Lan cho thấy chỉ riêng kinh nghiêm không đủ để làm cho một nhóm phát triển mạnh. Mặc dù kinh nghiệm mở tài nguyên của nhóm, giúp mọi người xác định các cơ hội và có hiệu quả tích cực, một nhóm cũng cần các kỹ năng mềm để thực sự phát triển mạnh. Cụ thể, nghiên cứu cho thấy rằng niềm đam mê kinh doanh chung và tầm nhìn chiến lược chung là cần thiết để có được hiệu suất nhóm vượt trội theo đánh giá của các nhà đầu tư mạo hiểm bên ngoài.

Trong số các công ty khởi nghiệp đã nghiên cứu, nhóm có mức độ kinh nghiệm trước đây cao nhưng mức độ đam mê và tầm nhìn tập thể thấp cho thấy hiệu suất của nhóm yếu khi đánh giá việc đổi mới sản phẩm và dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng, kiểm soát chi phí và tăng trưởng doanh số dự kiến. Ngược lại, nhóm có mức độ kinh nghiệm trung bình trước đó nhưng mức độ đam mê và tầm nhìn tập thể cao có hiệu suất mạnh mẽ hơn đáng kể.

Kinh nghiệm nhóm nhiều hơn chỉ dẫn đến hiệu suất tốt hơn nếu các thành viên trong nhóm chia sẻ tầm nhìn chiến lược cho công ty. Do đó, khi các thành viên trong nhóm không đồng ý về chiến lược tương lai của công ty, kiến ​​thức và kỹ năng họ có sẽ chỉ đóng góp một phần nhỏ vào hiệu suất của nhóm.

Cần có sự cân bằng này giữa kinh nghiệm của thành viên trong nhóm (kỹ năng cứng) và niềm đam mê và tầm nhìn (kỹ năng mềm). Nếu các thành viên trong nhóm siêu thông minh và có kinh nghiệm, nhưng họ không cảm thấy muốn chia sẻ kiến ​​thức này do thiếu sự liên kết về tầm nhìn của công ty, kiến ​​thức của họ là vô ích đối với doanh nghiệp. Những khác biệt về niềm đam mê và tầm nhìn khiến các nhóm làm việc kém hơn. Ví dụ: nếu Giám đốc kỹ thuật (CTO) trong nhóm khởi nghiệp có nhiều kinh nghiệm trong ngành phần mềm mạng có ích cho việc xây dựng doanh nghiệp hiện tại, nhưng lại không đồng ý với Giám đốc điều hành (CEO) về chiến lược tương lai của công ty, Giám đốc kỹ thuật sẽ ít có khả năng để chia sẻ tất cả kiến ​​thức trước đây về phần mềm mạng trong nhóm.

Để minh họa tầm quan trọng của việc đánh giá một đội ngũ với sự cân bằng giữa kỹ năng cứng và kỹ năng mềm trong tâm trí, hãy nhìn vào trường hợp của Emma, ​​một nhà đầu tư tại một công ty đầu tư mạo hiểm. (Tên của những người và tổ chức trong câu chuyện này đã được thay đổi) Emma có một khoản đầu tư tiềm năng vào một công ty phần mềm ở Stockholm mà cô ấy rất hào hứng, tên là Clocker. Khi Emma đọc về Clocker và nhận tài liệu của công ty, cô đã rất vui mừng được gặp đội ngũ của họ. Ngoài các khoản tài chính thú vị, hồ sơ của các thành viên rất xuất sắc.
Giám đốc điều hành (CEO) có kiến ​​thức chuyên sâu về ngành, làm việc trong không gian phần mềm trong nhiều năm và lãnh đạo bộ phận sản phẩm cho Salesforce. Giám đốc tài chính (CFO) tốt nghiệp Harvard, đã làm việc cho Bain & Company trước khi gia nhập Clocker và có kỹ năng chiến lược và tài chính rất mạnh. Phó giám đốc bán hàng là có kinh nghiệm bán hàng rất mạnh, từng làm quản lý tài khoản cho Microsoft. Cuối cùng, thành viên nhóm thứ tư đã trải qua nhiều công việc, một doanh nhân có chuỗi thành công sau một số kinh nghiệm thất bại khi khởi nghiệp. Trên giấy tờ, đội ngũ này chắc chắn dường như có tất cả những gì cần thiết để mở rộng thành công Clocker và đảm bảo hoàn vốn đầu tư tốt.

Tuy nhiên, khi các thành viên trong nhóm trình bày cách bán sản phẩm của họ trong phòng họp và xây dựng chiến lược tăng trưởng Clocker, Emma đã thất vọng. Câu chuyện không kéo dài được lâu. Trong khi CEO nói với Emma rằng cô muốn mở rộng sang Hoa Kỳ và trở thành Salesforce tiếp theo, CTO dường như không chia sẻ tham vọng này. Ông đã bác bỏ các ý tưởng CEO ngay lập tức và lập luận rằng công ty sẽ quá bận rộn với các dự án khác để thực hiện mở rộng toàn cầu trong năm nay. Rõ ràng là nhóm Clocker có những mục tiêu rất khác nhau trong tâm trí. Họ cũng không có đam mê như nhau. Phó giám đốc bán hàng vẫn điều hành doanh nghiệp bán hàng của riêng mình – trong khi CTO liên tục tìm kiếm các công việc khác.

Khi Emma nói chuyện với CEO vài tuần sau, cô biết rằng nhóm Clocker đã đường ai nấy đi. Do các mục tiêu khác nhau của họ cho công ty, các thành viên trong nhóm đã không giao tiếp hiệu quả và không chia sẻ kiến ​​thức của họ, điều này dẫn đến động lực và các quyết định nhóm không tốt.

Mặc dù kinh nghiệm trước đây thường được coi là một thành phần quan trọng cho sự thành công của doanh nhân, kết quả của chúng tôi cho thấy rằng chỉ có kinh nghiệm sẽ không dẫn đến thành công. Thay vào đó, kiến ​​thức, kỹ năng và niềm đam mê không kém phần quan trọng để doanh nghiệp mới thành công. Kinh nghiệm và chuyên môn chỉ dẫn đến hiệu suất tốt hơn nếu các thành viên trong nhóm chia sẻ kiến ​​thức của họ và có tầm nhìn chung cho công ty.

Khi các nhà đầu tư đánh giá các nhóm khởi nghiệp, họ nên nhớ rằng một bản lý lịch tuyệt vời chưa chắc đạt được hiệu suất tuyệt vời. Khởi nghiệp thành công là một con đường dài và gập ghềnh; không có niềm đam mê kinh doanh và tầm nhìn chiến lược thì một bản lý lịch xuất sắc chỉ đơn thuần trở thành một mảnh giấy mà thôi.